Стивън Кови за „Мениджър“ (октомври 2007 г.)

Стивън Кови за „Мениджър“  (октомври 2007 г.)

Стивън Кови за „Мениджър“ (октомври 2007 г.)

Списание "Мениджър" навършва този месец 20 години от издаването на неговия първи брой.  Отбелязваме този юбилей цял месец като публикуваме едни от най-знаковите текстове, появили се на страниците му през тези години.

 

- Господин Кови, какво не трябва да управляват собствениците в една компания?

- Нека започна от това, че има голяма разлика между моралния и формалния авторитет. Колкото повече собствениците и мениджърите разчитат на властта си, толкова по-неефективна ще е работата. Хората, които имат личен авторитет, са тези, на които може да имате доверие. Те живеят според принципите си, един от които е първо да слушат, вместо първо да говорят. Повечето хора правят точно обратното - стремят се да обяснят своето мнение. В резултат на това комуникацията става невъзможна. То е все едно двама глухи да се опитват да си говорят. Затова колкото повече собствениците и мениджърите се вслушват един в друг, вместо да налагат мнението си, толкова енергията, която генерират, ще бъде по-съзидателна. Тогава те стават достатъчно креативни, за да предложат това, което аз наричам "третата алтернатива". Става дума за идея, която е по-добра от това, което всеки от тях е предложил първоначално.

- С колко души от фирмата собственикът трябва да работи?

- Зависи. Всеки от екипа има уникални качества. Въпреки че има и слабости, но в крайна сметка те не са от значение, защото се компенсират от екипа като цяло. В много ситуации би било правилно собственикът да общува с такъв взаимно допълващ се екип вместо само с един мениджър. Така наред с идеите и погледа отвън, които собственикът дава, се обсъжда и конкретната ситуация вътре във фирмата. Разбира се, важно е да се отчете и положението на компанията на пазара според личното мнение на мениджъра. Крайният ефект би следвало да е като при борд на директорите, в който се вземат предвид не една, а няколко гледни точки.

- Как собствениците могат да накарат мениджърите да им казват цялата истина, включително и най-неприятната?

- Това зависи най-вече от качеството на комуникацията между тях. Ако наистина се стремят да се разбират и между тях има силна връзка, тогава те ще са склонни да си казват истината. Когато липсва доверие, те се манипулират взаимно и това само влошава положението. Недоверието се задълбочава. Затова е изключително важно тази връзка да бъде изградена въз основа на активното слушане. Необходимо е също така да се мисли въз основа на принципа "печеля аз, печелиш и ти", т.е. да се търси взаимна полза, основана на взаимно уважение. Трябва да се опитаме първо да разберем, преди да искаме да бъдем разбрани. Следващият принцип, който трябва да се приложи, е на съвместните действия, при който общото е по-силно от отделните части - т.нар. синергия. Ако има добра връзка между собствениците и мениджърите, тогава и двете страни ще са склонни ясно да казват какво се случва. Защото целта им ще е обща - да подобрят текущото състояние на фирмата.

- Как се определя възнаграждението на изпълнителния директор - на база очаквани резултати, процент от печалбата, според установените нива в бранша или от нещо друго?

- Освен основната заплата по-голямата част от дохода трябва да идва от премии според това как се представя компанията. Възнаграждението трябва да е обвързано с успеха - колкото по-голяма е печалбата, толкова по-висока да бъде и заплатата, и обратното. И това се отнася не само за изпълнителните директори, но и за всички заети. Смятам, че не е правилно изпълнителните директори да получават милиони, докато фирмата търпи загуби! Факт, добре познат в американските компании.

- Как действа информацията за щедрите възнаграждения на шефовете на компаниите върху останалите мениджъри в екипа?

- Определено негативно. Ето защо смятам, че заплатата на този, който е на върха на компанията, не трябва да бъде повече от десет пъти по-висока от тази на служителя, който е на най-ниското ниво. В противен случай разликата е толкова съществена, че поражда у хората усещане за несправедливост. Това в крайна сметка отслабва доверието в цялата структура на компанията.

- От добър мениджър става ли добър собственик?

- Колкото повече във фирмената култура се набляга на усещането за собственост, толкова по-успешна е тя. Затова отговорът ми е "да"! Определено мениджърите могат да станат добри собственици.

- В кои ситуации изпълнителният директор трябва задължително да усеща подкрепата на собственика?

- Двете страни трябва да разпределят колкото се може повече от отговорностите и правомощията помежду си. Само така може напълно да се оползотвори управленският потенциал и да се създаде един взаимно допълващ се екип. Ако собственикът е добър в областта на финансите, а мениджърът - в маркетинга, технологиите или пък в оперативното управление, то те трябва да работят заедно като екип. Ако липсва доверие и откритост, ако хората не са откровени един с друг, всичко пропада.

- Кога собственикът трябва да уволни изпълнителния директор?

- Отговорът на този въпрос се крие в споразумението, което са сключили в самото начало на работата. Ако двете страни са се договорили за постигането на определени резултати, установили са определена стратегия, набелязали са цели, разпределили са ясно ресурсите, както и начина за отчитане на постиженията, тогава ще е видно дали изпълнителният директор си върши работата. Ако не го прави, е редно договорът да се прекрати. Но ако липсва споразумение, не е приемливо собственикът просто да освободи мениджъра. Условията трябва да бъдат ясни много преди положението в компанията да се влоши, за да се наложи уволнение.

- Колко дълго (година, две, пет, седем) обикновено продължават добрите отношения между собствениците и изпълнителните директори?

- Ако има добра комуникация, установените отношения може да се запазят за неопределено дълго време. Вярвам, че между собственика и изпълнителния директор може да има не само добри бизнес отношения, но и истинско приятелство. То не е проблем, ако има ясно споразумение относно резултатите, които следва да бъдат постигнати, и ясни правила за това как те ще бъдат отчитани.

Проблемът идва, когато хората твърде много разчитат на приятелството, твърде много се харесват един друг и си имат доверие. Затова смятат, че не е необходимо да уговарят изрично изпълнението на поставените цели. Често липсват и строги правила за отчетност. Това води до катастрофални резултати. Ето защо, когато говорим за изпълнение на споразумението между собственика и изпълнителния директор относно работата, е добре те да са в добри отношения, но не е задължително да са приятели.

-Ако допуснем, че между успешните фирми, печелившите собственици и добрите мениджъри съществува някаква магия, каква е тя?

- Магията трябва да се търси в отношението на хората един към друг. Вашата страна трябваше да се приспособи към принципите на пазарната икономика, а това е трудно заради зависимостта от формалната власт на държавата в миналото. Създаването на успешен модел на комуникация, който е взаимно полезен, изисква време и усилия. Наблюденията ми показват, че в развиващите се страни авторитарният подход, който заема значителна част от традициите им, продължава да действа и днес. И докато хората не възприемат друг подход, алтернативен на този, те няма да постигнат онази съзидателна комуникация, за която говорим. Това отнема време и изисква търпение, но създава модел за подражание, който хората и компаниите следват. Този подход трябва да се прилага не само по отношение на комуникацията между собствениците и мениджърите, но и между преките ръководители и служителите. Бюрокрацията е тази, която е задушила автентичния начин на общуване между хората, основан на откритост и взаимно уважение.

- Смятате ли, че е възможно отношенията между собствениците и мениджърите да са отлични, но въпреки това фирмата да не бъде успешна?

- Дори да има добра връзка между собствениците и мениджърите на компанията, ако те не се вслушват в клиентите и не могат да предвидят тенденциите на пазара, много е вероятно компанията да не бъде успешна. Ето защо малките фирми, които нямат борд на директорите и голяма структура на управление, е добре да се обръщат към консултанти, които да им помагат да не изостават от тенденциите на пазара. Съвместната работа с добър консултант позволява да се развиват по-качествени услуги, които отговарят на изискванията и потребностите на обикновените клиенти.

- Какви според вас са шансовете на малките и средните фирми в България да станат част от глобалната икономика?

- Убеден съм, че всичко днес, а и за в бъдеще ще зависи от образователната система. Доколкото знам, в България дистанционното обучение чрез интернет не е особено популярно, докато в световен мащаб то се развива все по-интензивно. Когато качеството на образованието се повиши навсякъде в страната, тя ще стане по-конкурентоспособна в световен мащаб.

- Кои ще са компаниите, които ще доминират оттук нататък?

- Глобалната икономика създава неограничени възможности. Всяка фирма, независимо от големината си, може да намери своя ниша на пазара чрез уникалните умения, които притежават служителите й. А благодарение на интернет и новите технологии те могат да предлагат услугите си на големите компании чрез неограничен аутсорсинг. Точно това става в момента в Индия и Китай. Те се превръщат в нова икономическа сила. Определено оттук нататък бъдещето ще е в ръцете на компании, които инвестират в уникалните качества на своите служители.

Автор: Венцислав Савов

Коментари

НАЙ-НОВО

|

НАЙ-ЧЕТЕНИ

|

НАЙ-КОМЕНТИРАНИ