Умира ли лидерството?

- Хей! Чу ли какво се случи с лидерството?

- Не. Какво е станало?

- Сътрудничеството го уби!

От над 15 години работя с невероятни лидери в различни сектори от цялата страна. Всеки от тях е на различен етап от професионалното си развитие и има характерен „стил”. Същевременно сътрудничеството набира скорост като морален компас на всеки стойностен водач. Ех… Именно там е проблемът. Лидерите се мъчат да открият начин как лидерството и сътрудничеството да съществуват съвместно, да си взаимодействат и да се подкрепят взаимно.

Разбирам. Разбирам. Трябва да си съдействаме, за да постигаме по-добри резултати и да имаме по-голям отпечатък върху обществото. Сътрудничеството може да ускорява промяната, да създава иновации, да поражда лоялност у служителите. То прави екипите по-гъвкави, достига до корените на проблемите, помага ни да се учим и създава платформи за споделяне на информация.

Според проучване на Frost & Sullivan от 2009 година, средната възвращаемост от сътрудничеството е около 4 пъти по-голяма от първоначалната инвестиция. Досущ като справедливостта, сътрудничеството – в най-чистата си форма – е нещо положително, може би дори велико, ако искате да сте по-големи, по-бързи, по-умни, по-силни и по-добри в работата си. Същевременно обаче, погрешните опити за повеждане на сътрудничеството убиват решителността, ефективността и откритостта на водачите.

Сътрудничеството не е ядрена физика. Буквално, то означава да работиш с другите, за да постигнеш нещо – но значи ли съвместният труд, че един лидер (формален или не) трябва да бяга от предприемането на действия или вземането на решения? Изисква ли сътрудничеството от лидерите да се консултират с всеки по всеки въпрос или да постигат консенсус във всяка ситуация? Трябва ли сътрудничеството да пречи на водачите да изразяват личното си мнение, да дават оценки и да се вслушват в инстинктите си, ако те противоречат на идеите на техните сътрудници?

Изглежда така някои лидери интерпретират сътрудничеството във времена, когато „екипът”, „ние” и „колективът” са критериите, по които същите тези лидери биват оценявани от околните. Изглежда степента, в която си сътрудничим – или по-скоро възприятието за нея, – е базата за оценка на нашия характер като водачи. Предвид този тип погрешен и неуместен критичен поглед, не е изненада, че съм виждал най-различни лидери да избягват решителните действия и искрените слова и вместо това да се извиняват, че са взели необходимите решения.

Налагало ми се е да обяснявам защо съм взела някакво решение без допитване или въпреки препоръките на колегите си – макар че бях напълно подготвена и направих необходимото според обстоятелствата. Твърде често съм на косъм от това, да се извинявам, че съм водач.

Сътрудничеството не изисква от лидерите да вървим срещу знанията, информираността или инстинктите си, нито да се съгласяваме с всяко мнение. То ни призовава да:

1. Идентифицираме правилните сътрудници на база техните умения, познания, влияние, позиция, визия, доверие, взаимоотношения, възможности за бъдещето и мъдрост. Тази група от хора може да включва и „необичайните заподозрени”.

2. Търсим идеи и принос от правилните хора и да използват помощта им мъдро и смислено. Неавтентичното сътрудничество може да бъде деструктивно.

3. Дадем да се разбере, че идеите и приносът са добре дошли, ценени и ще бъдат използвани, когато е възможно и както е уместно – което може да не е всеки път. Разглеждането на идеи и принос не гарантира тяхното одобрение.

4. Комуникираме в процеса на сътрудничество как и кой ще има последната дума. Хората имат навика да забавят това, когато имат пряко касателство към резултата или не са избрани да вземат крайното решение.

5. Търсим консенсус до момента, в който такъв спре да бъде приложим вариант, особено ако решение или действие трябва да се вземе/предприеме в конкретен срок.

6. Споделяме информация.

7. Сме гъвкави и отворени за еволюцията на мислите и идеите; променливостта на ролите и отговорностите и вероятността обичайни проблеми да изискват необичайни решения, понякога генерирани не от нас, а от другиго.

8. Имаме контрол, без да сме контролиращи.

9. Изразяваме мненията, идеите и гледищата си ясно и въздействащо, като едновременно с това изслушваме и всички останали.

10. Сме силни и да не се извиняваме за това. Криворазбраното сътрудничество може да отслаби и най-силния лидер. Проявата на сила не ни прави по-лоши сътрудници.

11. Не всяка ситуация може да бъде преодоляна чрез колаборация, докато други са идеални за подобен подход. Действайте внимателно и стратегически, когато решавате кой е най-подходящият път към целите ви.  

Надявам се, че слуховете за гибелта на лидерството от ръката на сътрудничеството са преувеличени и прибързани и че можем да вдъхнем нов живот на връзката между двете. Добрите взаимодействия се градят върху баланс. Нека постигнем такъв между лидерството и сътрудничеството.

Натали Бърк, президент и главен изпълнителен директор на CommonHealth Action, за LinkedIn.com