нашите сайтове - сп. Мениджър сп. Обекти Мениджър на годината Новите родители Зеленият кръг

Най-доброто време за промяна на фирмената култура

Снимка: Shutterstock

Компаниите със силни култури могат да привличат и задържат по-добри таланти, да създават превъзходни марки и да подобряват представянето на бизнеса. И все пак, тъй като много компании продължават да работят в отдалечени или хибридни условия, лидерите се питат дали културата може да поддържа положителното си въздействие върху бизнеса. Културата, каквато я познаваме, трябва да се промени.

Осъзнаването, че хибридната и отдалечена работа сега са постоянни, накара много компании да се борят да поддържат служителите свързани помежду им в нов модел на работната сила. Силната корпоративна култура, която в миналото се коренеше в общи ритуали и споделени физически преживявания, все още е лепилото, което държи екипите заедно на фона на продължаващите промени и смущения. Но фирмената културата ще трябва да направи още повече, за да стимулира реалните връзки между хората, които може би никога повече няма да бъдат заедно в едно и също пространство.

В бъдеще свързаността на служителите ще бъде основна точка от дневния ред за лидерите. Главните изпълнителни директори ще трябва да обмислят как културата на компанията може да се развие, за да подкрепи изграждането на връзки между служителите по нови начини. Това ще изисква дълбоко разбиране на предпочитаните от служителите стилове на работа и видове работа.

На новото работно място има четири преобладаващи типа служители:

  • Работници на място - които трябва да работят в офис или съоръжение, до голяма степен зависими от функциите и/или индустрията, като например производството или здравеопазването; 
  • Офис работници - които предпочитат да бъдат в офис с другите си колеги до голяма степен заради приятелство и сътрудничество;
  • Хибридни работници - които са способни да работят в офиса или от дома; 
  • Напълно отдалечени работници - които не работят в офиса на работодателя

Лидерите на компаниите ще трябва да преосмислят много от своите бизнес процеси, протоколи и стандарти, които регулират взаимодействието на служителите и начина, по който бизнесът работи. Например, сега лидерите ще трябва да определят как ще се провеждат срещите - лично, по видео или и двете. Ще има основни работни часове, независимо къде се намират служителите, за да се насърчи сътрудничеството и връзката. Офис дните трябва да се определят, когато мнозинството от служителите влизат в офиса за срещи, съвместни сесии и други възможности за свързване. Създаването на връзки и споделен опит за работници, които не са физически заедно, е от съществено значение.

За набирането на персонал сега е наложително компаниите предварително да дефинират своите работни протоколи като гъвкавост и очаквания на работното място, заедно с културата. Това са критериите, които кандидатите използват, за да решат дали ще работят за компанията. Войната за таланти се води на много различно бойно поле сега и компаниите трябва да обмислят какво имат в арсенала си, за да се конкурират с останалите фирми в сектора.

Ще трябва да се промени и управлението на ефективността. В миналото служителите бяха частично оценявани, че вършат добра работа, ако са физически на работа. Този модел на изпълнение плаща на служителите за времето им, а не за действителното им представяне. В новия модел посещаемостта вече не е равна на производителността. Много компании ще трябва да предефинират начина на измерване на ефективността и възнаграждението.

За да се усложни трудността при вземането на решения, настоящата среда изисква по-бързи решения с по-малко ресурси, на които да разчитаме за насоки. Изключително трудно е да се вземат решения, тъй като всичко постоянно се променя, а скоростта на промяна е бърза. Ето защо лидерите трябва да идентифицират стационарни ориентири - константи, които могат да използват, за да обосноват вземането на решения и да поддържат посоката. Целта, мисията и визията могат да бъдат тези константи. Тези ориентири са от решаващо значение и за поддържането на културата, дори когато тя се разширява и развива.

Много организации създават специфични роли или отговорности като главен директор по фирмената култура. Те могат да помогнат на главния изпълнителен директор да мисли целенасочено за промените в културата и, което е по-важно, за всички последствия, произтичащи от културните промени.
 
Никой не е сигурен какво ще се случи след това, но компаниите не могат да си позволят да чакат да посрещнат променящите се нужди на служителите и кандидатите. Поставянето на фокус и приоритет върху културата е сигурен залог за подпомагане на укрепването на връзките между служителите и изграждането на по-силна и по-успешна организация в дългосрочен план. 

Източник: Джо Галвин, директор по развойната дейност във Vistage, за Inc.com

Превод и редакция: Нели Тодорова

още по темата
още от Техники за успех