Скрий се в тълпата и си пести силите: Подводните камъни на работата в екип

Психолозите Йоахим Хафмайер, Йенс Мейзи и Ан-Катрин Торка от университета в Дортмунд говорят за това какво мотивира работата в екип и какво не.

Студентка се среща със съкурсниците си в кампуса, за да работят по съвместен проект. Той трябва да бъде предаден след по-малко от седмица, но има още много работа за вършене. Студентката, на която е омръзнало да работи по задачата, се обляга назад в стола си и си мисли: „Някой друг със сигурност ще направи всичко, което трябва да се направи. Все пак сме четирима." Тя е потънала в мислите си, докато другите обсъждат проекта.

На следващия ден същата студентка се гмурка в басейна, енергично плува с ръцете и краката си. Нейният щафетен отбор е на второ място, като плувецът в съседната лента е малко по-напред. Членовете на нейния екип стоят на ръба на басейна и я аплодират. Бели й дробове са  на път да се пръснат, ръцете и краката изнемогват от напрежение. И въпреки това, когато наближава финалната линия, тя вдига темпото. С разтуптяно сърце дърпа напред и изпреварва своите съперници.

Защо един и същи човек може в една ситуация да разочарова целия екип, а в друга да даде всичко от себе си?

Понякога, както в първия сценарий със студентката, работата в екип е демотивираща. Психолозите наричат ​​феномена, при който хората намаляват усилията си, при обединяване, за изпълнение на дадена задача - социален мързел. Идеята, че съвместната работа може да накара хората да работят по-малко, отдавна доминира в теорията за работата в екип. През 1979 г. изследователи от Държавния университет в Охайо предполагат, че социалният мързел може да се разглежда като вид "социално заболяване".

Днес това мнение все още е доста разпространено. Изследовател от Университета на Флорида твърди, че работата в екип може да представлява социална дилема, в която хората изглежда трябва да избират между това, което е най-добро за екипа. Тоест или да работят усилено, за да постигнат добри резултати и това, което е най-добро за тях самите или да не полагат усилия, за да запазят собствените си ресурси. Въпреки това, при неотдавнашен преглед на последните изследвания беше установено, че работата в екип сама по себе си няма нито мотивиращ, нито възстановяващ ефект.

Прегледахме събраните преди това данни от над 320 000 участници, предимно от САЩ, но и от страни като Германия, Обединеното кралство, Южна Африка и Китай. Проучванията включват гимназисти, спортни отбори, редови служители и дори деца. Задачите също бяха разнообразни -  физически (като плуване), така и когнитивни (като мозъчна атака). Те са изпълняване в лабораторията или в непринудена обстановка. Анализ на данните показва, че повишаването или намаляването на мотивацията при работа в екип е силно зависимо от това как той е организиран.

Например, когато хората, работещи в екип, възприемат работата си като ненужна - не допринасяща смислено за производителността на екипа, то тогава те са склонни да полагат по-малко усилия, отколкото когато работят сами. В изследванията обикновено ефективността се използва като мярка за усилие. При така нареченото „намаляване на усилията“ хората решават, че не е нужно много да се стараят, а е разумно да пестят енергия. Това чувство за безполезност може да възникне, например, когато производителността на екипа зависи единствено от най-силния му член, но вие осъзнавате, че не сте този човек. Или понякога имате усещането, че вашият принос към работата изглежда излишен.

Обратно, когато хората се възприемат като незаменими в екип, те са склонни да полагат повече усилия, отколкото когато работят сами. Такова „увеличаване на усилията“ може да бъде свързано със социални умения -  те се грижат за другите и искат да бъдат от полза. Като помагат на своя екип да успее, хората се чувстват по-добре - полезни и компетентни. Желанието да повишите собствената си стойност в очите на другите е едно от основните желания, а когато хората работят в екип, те обикновено сравняват собствените си резултати с резултатите на своите колеги. Хората искат да бъдат също толкова добри, ако не и по-добри от другите, което прави екипната работа с някой, който е малко по-добър от вас, много мотивираща. Въпреки това, когато членовете на екипа се различават твърде много по своите способности или когато конкретната задача, за някого не е от лично значение, вероятността от подобен мотивиращ ефект намалява. Например, група изследователи дадоха на хората лъжлива обратна връзка за способностите на другите членове на техния екип. Когато на участниците беше казано, че техният съотборник винаги е два пъти по-добър, участниците показаха по-слабо увеличение на усилията. Работата с прекалено ярък лидер в екипа може дори да доведе до разочарование и чувство за провал.

Мениджъри, преподаватели, треньори и лидери могат да използват това знание, за да развият екипна работа, която подобрява възможностите за усилия на членовете на екипа. Спомнете си онази студентка, за която стана дума в началото. Може би е чувствала, че не може да допринесе много за работата на своята академична група, тъй като проектът няма конкретна задача, по която тя да работи и да се чувства отговорна. Ако преподавателят или самият екип раздели работата по проекта на отделни части за всеки , може би тя ще почувства важността на собствените си усилия.

Друг начин за постигане на тази цел е да организирате работния процес като последователност от задачи, така че членовете на екипа да могат да започнат работа едва след като техният съотборник е изпълнил успешно своята част. Припомняме, че нещо такова се случи, когато студентката беше последна дистанция в плувната щафетата на отбора си. Когато работят последователно, членовете на екипа, тези на по-задни места в редицата, получават усещане, че могат да компенсират евентуални по-скромните резултати на своите колеги. А това е много мотивиращо. Както се оказва, чувството за незаменимост работи чудесно в новосъздадени екипи, както и когато хората изпълняват скучни и безсмислени задачи. За нашия пример с групата студенти, може да си помислите, че преподавателят просто е трябвало да наблюдава по-добре работата на студента, за да повиши мотивацията му. Истината е, че страничното наблюдение е в състояние да попречи на членове на екипа да се „слеят с тълпата“. В изследването може да бъде открит намек, че простото, внимателно наблюдение  над хората не ги мотивира да дадат най-доброто от себе си. Вместо това мениджърите, преподавателите и лидерите могат да мотивират хората по време на работа в екип, като използват съревнователни и конкурентни елементи.

За да могат хората осмислено да се сравняват с другите си колеги, техните лични показатели трябва да бъдат ясни, както и показателите на техните колеги от екипа. Следователно има смисъл мениджърите да се уверят, че приносът на членовете на екипа е видим за всички, подобно на начина, по който някои компании показват данни за продажбите на отделни служители. Двама изследователи от държавния университет в Охайо успяха да повишат мотивацията на служителите по време на работа в екип, като публикуваха своите резултати. В спорта съотборниците могат да се възползват от съвместни тренировки, където всеки може да види представянето на другия. Все пак си струва да запомните, че положителният ефект е по-вероятен, когато член на екипа може да се сравни с тези, които не го превъзхождат много. Ето защо се препоръчва да се формира екип по такъв начин, че членовете му да са сходни по способности, но в същото време някои от тях да са малко по-изтъкнати, за да се повиши мотивацията на останалите. 

Работата в екип е повсеместна във всекидневието. Извън спорта и обучението, важни и сложни задачи често се изпълняват в екипи - операциите се извършват от екип от лекари, пилотите винаги имат втори пилот и като правило всяко правителство не се състои само от единаци. В екип хората си дават подкрепа, един човек може да компенсира грешките на друг, а съотборниците добиват знания и умения един от друг. Ползите от екипната работа по отношение на подпомагането и споделянето на знания са ясни. Изследванията показват, че в зависимост от обстоятелствата, работата в екип повишава мотивацията. Примерът с плувната щафета ни напомня, че да си част от отбор може да накара хората да се „раздават на 100%“. За своя отбор хората са готови да положат усилия, дори въпреки болката. Спомнете си известния баскетболист Коби Брайънт, който продължи да играе след сериозна контузия на пръста. В допълнение към мотивационните положения, описани по-горе, в работата несъмнено има и други. Хората се чувстват по-мотивирани, когато са подкрепени от съотборници, които например ги аплодират. Или пък когато задачата, върху която работят, им дава чувство за принадлежност към нещо по-голямо.

В хода на нашия анализ открихме, че членовете на екипа всъщност са склонни  по-малко „да си икономисват силите“ в реални условия, отколкото в рамките на лаборатории или при даден експеримент. Това наблюдение може би е свързано с факта, че в лабораториите се сформират екипи между хора, които не са се познавали до експеримента и може и да не се срещнат отново. Освен това те често работят върху прости задачи, които имат малко отношение лично към тях. Личната мотивация в екип е една от най-старите теми в изучаването на психологията, но има много да се учи как да бъде организирана работата в екип по начин, който повишава мотивацията. Надяваме се, че нарастването на знанията за това как екипите работят най-добре, ще доведе до повишаване на правилния екипен дух. Вместо „страхотно, някой друг ще направи всичко“, ще стигнем до „заедно ще постигнем повече“.

Източник: Psyche