Затвори
нашите сайтове - сп. Мениджър сп. Обекти Мениджър на годината Новите родители Зеленият кръг

Джак Уелч: Ти ли си следващият гений

ВЪПРОС: Когато чета историите на най-великите продукти, измисляни някога разбирам, че много често изобретателят е бил изолиран и понякога подиграван в своята компания. Защо се случва така? Не е ли редно мениджърите да оказват поне морална подкрепа на тези хора?

ОТГОВОР: Колко хубаво би било, ако мениджърите можеха да виждат бъдещето? Случва се на най-великите от тях. Но никой в компанията не бива да бъде игнориран или подиграван. Това е правило и всеки мениджър, който го нарушава не е добър мениджър.

Но все пак не бива да сме много строги с ръководителите, които управляват иновации. Как би могъл обикновен смъртен да знае, че служителят, който се труди над обещаващ проект е следващия Бил Гейтс, а не е просто една консумираща ресурси мечта.

Истината е, че не всеки изследовател, независимо дали изучава нови светове в гаража си, или в лабораторията на мощна корпорация, прави големи открития. Някои са просто мечтатели. А други, въпреки мозъка, амбицията и откровеността, които притежават не се фокусират върху правилния продукт за пазара. Затова не е чудно, че много опитни мениджъри не оказват необходимата морална подкрепа на амбициозните иноватори. И едва издържат да не изстенат, когато същите тези изследователи поискат допълнително хора, време, пари, както често се случва в действителност.

Навсякъде по света, когато сме се срещали с предприемачи и бизнесмени сме чували те да говорят с възторг за иновациите. Обикновено ги определят като революционен пробив, който променя изцяло действията на индустриите или потребителското поведение. Питат ни как компаниите би трябвало да са организирани, за да произведат следващия iPаd и да управляват хората си така, че да създадат (или да привлекат) новия Сергей Брин или Лари Пейдж.

Понякога иновационната война бива спечелена „С Еврика” от някой гении (или двама). По-често обаче иновацията не връхлита изведнъж като гръм от ясно небе, а се развива постепенно. Малко по малко, парче по парче, изковано от труда на много и различни колеги от всички нива в организацията, които са се трудили неуморно.

Бляскаво, едва ли. Мощно - абсолютно.

Нека не допускаме грешки. Подобна иновация не идва случайно. Всъщност може да се получи само, когато мениджърите умеят да окуражават и цялата организация се впусне в ревностно усърдие и старание.

Основната вяра при този начин на мислене е проста: иновацията е дълбоко вкоренена в работата на всички. Всеки служител ежедневно отива на работа с мисълта: „Има ли по-добър начин да си вършим работата? Как можем да подобрим своите продукти и услуги?” Това е начин на мислене, който кара хората въодушевено да разменят нови идеи със своите колеги.

Разбира се, мениджърите ще видят този начин на мислене да разцъфтява, когато го възнаграждават с увеличение на заплатата. Когато създават култура, която изстрелва нагоре създателите на иновативните идеи.

Но иновационния начин на мислене е по-ефективен, когато е обединен с институционализиран процес, който събира заедно служители от различни нива и функции в бизнеса, и медиатор ги кара да разговарят, дискутират и да решават проблеми като един екип. Някои компании наричат тези сесии „сработване”; а други ги определят като „градски срещи” или „иновационни съвети”.

Без значение какво е тяхното име, целта им е една и съща – да доведат разговора за иновациите до хората, които са по-близо до продуктите, услугите и процесите.

Когато става дума за ирония, това писмо пристигна в един и същи ден с друго, в което наш читател пита: „Как бих посмял да предложа нова идея на моя мениджър при положение, че аз не съм в отдела по изследователска и развойна дейност и този продукт вероятно ще донесе полза на друга структура в нашата компания?” Помислихме си колко тъжно – това е компания, в която мениджърите са казали, че иновациите идват само от няколкото избрани. Разбира се, че идват от тях. Но представете си възможностите и отприщената мощ, когато организациите ангажират в иновационния процес и всички останали.

още от Управление