Затвори
нашите сайтове - сп. Мениджър сп. Обекти Мениджър на годината Новите родители Зеленият кръг

Няма нужда от обратна връзка, а от внимание

754

Снимка: Shutterstock

Последните проучвания показват, че служителите (особено по-младите от тях), искат да получават повече обратна връзка от своите мениджъри и ръководители. Под натиска на тези изисквания съвременните компании се стараят да предлагат обратна връзка под всевъзможни форми и по най-различни начини – отгоре надолу, от служител към ръководител, анонимно или под строг контрол. Обратната връзка се е превърнала в цяла индустрия, но печели ли някой всъщност от нея?

Според Маркъс Бъкингам и Ашли Гудуол, автори на новата книга „Девет лъжи за работата: Пътеводител на свободномислещия лидер за реалния свят“(Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World), отговорът на този въпрос е „не”.

„Науката за човешкото развитие е установила, че хората не се развиват, ако не им обръщате внимание“, казва Гудуол. „На работното място това внимание е заменено от конкретна, стриктна и искрена обратна връзка. Ако основната ни цел обаче е да помогнем на някой да израсне професионално и да достигне пълния си потенциал, то по какъв начин нашето мнение за този човек може да бъде действително от полза за самия него?

Защо обратната връзка всъщност не работи?

Обраната връзка може да даде рецептата за това как да коригирате нещо, което правите грешно, но проблемът се крие в това, че тя е базирана на страх, казва Бъкингам.

„Когато направите сравнение между отдаването на внимание и обратната връзка, второто определено е по-плашещо. Никой не обича да бъде критикуван.  Страхът е полезен, когато става въпрос за някаква ситуация на живот и смърт , но не и в случаите, когато става говорим за растеж и развитие. Страхът ни пречи да надскочим посредственото ниво на базова адекватност“, добавя той.

Макар че обратната връзка може да бъде полезна за коригирането на конкретни грешки, тя определено не е добър мотиватор, който да помага на служителите да се представят по-добре.

„Фиксацията върху поправянето на вече направени грешки няма да ви помогне да стигнете далеч. Тя просто ви помага да не се проваляте“, казва Бъкингам.

Проблемът е в това, че нашите теории за развитие и растеж са обърнати наопаки, твърди Гудоул. „Живеем в свят, който е изпълнен със системи, процеси и неща, които се чупят. Ние сме научени от малки, че когато нещо се счупи, трябва просто да го проправим и то ще заработи отново. За съжалени ние прилагаме този подход и при хора. Мислим си: „Достатъчно е да разреша този проблем и всичко ще ок отново“, но в крайна хората не са тостери, които могат да бъдат поправени в рамките на няколко минути“, казва той.

Другият недостатък на обраната връзка се крие във факта, че не можете да кажете на някой просто да се постарае повече другия път и да направи нещата по-добре, защото не разбирате как точно работи неговия мозък и какво означава всъщност „по-добре“ за него.

„Мозъкът на всеки човек работи по уникален начин. Това, което смятате за добър съвет, може да звучи като напълно безполезна глупост за някой друг“, казва Бъкингам.

Насочете фокуса си върху отдаването на внимание, вместо върху обратната връзка

Мениджърите винаги работят в режим на „предотвратяване на проблемите“, коментира Бъкингам.

„Много по-лесно е да кажете на някой какви грешки прави според вас. Ние обичаме да казваме, че даването на обратна връзка и конструктивна критика е трудно, но то в действителност е като да хвърлиш граната над оградата на своя съсед. Резултатът е че той е на парчета, а вие си продължавате по пътя.“, добавя той.

Компаниите, които обучават мениджърите си как да хвърлят тези гранати за обратна връзка по по-мек и тактичен начин учат служителите си на грешното умение, казват авторите. Хората имат нужда от внимание, и макар че обраната връзка може да бъде разглеждана като такова, в крайна сметка тя представлява внимание, което не е от правилния тип.

Човек не се развива, като коригира някакъв дефицит, казва Гудуол. „Нашата теория за растеж работи, защото не се фокусира върху недостатъците. За да достигнете пълния си потенциал трябва да разберете какво работи за вас и как да засилите неговото влияние“, добавя той.

Улавянето на правилния момент и действие може напълно да преобрази човек, казва Къкингам. „Най-високият приоритет за всяка компания или служител трябва да бъде намирането на онези моменти, в които клиентът е напълно доволен или крайният продукт е завършен по отличен начин. Вашата работа е да откривате тези моменти и да се питате „Какво направих, за да се получат нещата толкова добре?“. Не си губете времето с празнуване и потупване на работа, а анализирайте пътя, който ви е водел до този успех. Тогава основната ви цел става превръщането на този миг на съвършенство в дългосрочна стратегия за успех.“, добавя той.

Този подход към професионалното развитие е изключително ефективен, но също така и сложен. „Трудно е да преодолеете естествения си инстинкт да се похвалите за успеха и просто да продължите напред. Вместо това трябва да отдадете нужното внимание на конкретните действия, които сте предприели, а ние не сме свикали да правим подобни анализи“, казва Гудуол.

За да помогнете на служилите си да се развиват и растат професионално, трябва да се фокусирате върху нещата, с които те се справят добре; нещата, които са проработили.

„Преценете какво сте направили по правилния начин(вместо да мислите за грешките си) и започнете да надграждате върху този успех. Това е начина да намерите ритъма и модели на ефективно представяне в работата на всеки служител. Моментите на добро представяне са основата, върху която да изградите нещо велико“, добавя той.

Когато казвате на служителите си „правете това“(внимание), вместо „спрете да правите това“(обратна връзка), вие ги насочвате по пътя към истинския професионален растеж, казва Бъкингам.

„Базираният на даването на обратна връзка модел, който следваме в момента, е достатъчен само за покриване на най-базовите изисквания на работата. Компаниите казват че обичат разнообразието, но това важи само за различията по пол, раса или възраст. Във всичко друго те предпочитат хомогенността. Хомогенност на идеите и хомогенност на подхода към работата. За това ние даваме обратна връзка, като казваме на хората какво не трябва да правят и как не се вписват в предварително изградените модели, които смятаме за ефективни. Добрите лидери от друга страна извличат максимума от уникалността на всеки служител. Въпросът не е къде грешите, а какво правите добре.“, казва още той.

……………

Стефани Воза за FastCompany.com

още по темата
още от Мениджмънт
17
Сряда
Юли