Когато служителите на една компания, сектор или дори по-голямата част от бизнеса в дадена страна получат някаква допълнителна привилегия и свикнат с нея, пътят обратно е не просто труден, а почти невъзможен. Пиша тази статия на 13 март – интересна дата в българската стопанска история. На нея през 1973 г. е обнародвано едно от ключовите постановления, с което в страната ни на практика се въвежда 5-дневната работна седмица. Процесът на въвеждане на реформата приключва през 1974 г. Кой още си спомня, че само допреди 40 години е било нормално да се работи и в събота?

Човекът естествено се стреми към по-добър и балансиран живот, с по-голяма ефективност, с повече свободно лично време. Достиженията в тази посока са плод не само на еволюцията, но и на движението за равноправие, на технологичния прогрес. Затова, когато преди 4 години по стечение на обстоятелствата повечето работещи започнаха да навлизат ефективно в дистанционната работа, изглеждаше, че точно това ще е новото нормално. Или поне ще остане трайно възможността за избор между класическия офис и това да работим отдалечено, ако ни се налага – т.нар. „хибриден модел“.

Американско преосмисляне?

На американския пазар обаче, който често диктува тенденциите в останалите държави от развития свят с пазарна икономика, в последно време започват да се появяват примери за знакови компании, които преосмислят дистанционния модел на опериране. Тези, които изискват напълно връщане в офиса, все още са изключения. Такъв пример е изпадналият в сериозна репутационна криза Boeing, който със сигурност има нужда от спешно оздравяване на вътрешните си отношения. Но има и други примери, които се тълкуват от експертите не толкова като отказване от хибридния модел, а по-скоро като желание за по-добър контрол върху работното време. Декемврийско проучване на Resume Builder сред 800 бизнес лидери установи, че 8 от 10 компании ще проследяват присъствието на служителите в офиса през 2024 г. Нещо повече, цели 95% от компаниите заявяват, че служителите ще понесат последствия, ако не се съобразят, което означава, че техните работни места, бонуси и заплатите им могат да бъдат изложени на риск. От IBM например вече казаха на определени мениджъри, че трябва да бъдат готови да работят в офиса 3 дни в седмицата, както и да се явяват на срещи на място или при клиенти в сравнително кратък срок. Ако не го направят до август – трябва да напуснат. Примери има и от Google, JP Morgan Chase, както и от много по-малки компании.

От една страна, притесненията са, че твърде продължителните периоди без срещи на живо влияят на ефективността, а от друга, на ангажираността. Но има и друг пласт, строго американски. Особено в IT сектора в САЩ тече процес на масово преструктуриране на раздутите покрай пандемията щатове. Spotify например съкратиха 25% от глобалния си персонал миналата година. Връщането в офиса се използва като метод за лесна селекция или лост за влияние върху служителите. Първо се съкращават тези, които са изцяло дистанционно или пък се подписват анекси с тях, които орязват придобивките им или ограничават възможностите за растеж в йерархията и/или заплащането.

Предпочитанията в България

Част от политиките на запад се възприемат от някои от представителствата на международни корпорации в страната, но често те се локализират или се ползват само по усмотрение на местния мениджмънт, посочва Светлозар Петров от JobTiger.

Една голяма разлика с американския пазар на труда, където има излишък от специалисти, е, че в България все още се намираме в т.нар. „пазар на кандидата“. Поради недостиг на достатъчно добри експерти в различни области потенциалните и вече наетите служители все още диктуват условията в някои от най-апетитните и печеливши сектори. Макар ситуацията да се е променила в последните месеци, тя все още предполага предимство на наетите, посочва Петров: „Цялата стагнация не е довела до голямо освобождаване. Дори когато се налага такова, то е много ограничено, защото става въпрос за подготвени хора, чието ново наемане и обучение би коствало скъпо“.

От една страна, експертът отчита, че броят на обявите в секторите, в които дистанционна работа е удачно решение, е „намалял чувствително“ и „има усещане в кандидатите, че не трябва да прекаляват с изискванията си“. От друга, той признава, че работата от разстояние е нещо търсено от кандидатите, дори и да не е от всички, а бизнесът, за да се подсигури с кадри, понякога се съгласява с тези условия.

Повечето представители на най-актуалните сектори в България (и където естеството на работа го прави физически възможно) продължават да предлагат някакъв хибриден модел на работа. Те обаче се различават значително в политиките си в зависимост от бизнес сектора и компанията, дори от проекта, по който се работи, признава Полина Декова от Akkodis Bulgaria. Компанията е един от големите работодатели в страната, които предлагат изцяло хибридна работа с преобладаващо дистанционен елемент. Това им дава „голяма свобода“ при наемане на хората, като могат да избират и от таланти в градове, в които не присъстват физически с офис, или дори от чужбина. Много от тези, които имат възможност обаче, не работят изцяло дистанционно, а присъстват например ден в седмицата или няколко дни в месеца на място. Обикновено изборът на ден е в ръцете на самия служител. Целта на това упражнение е да се задържат сплотеността и ангажираността на екипа.

Предимства и трудности

„В някои случаи свободата прави хората много по-продуктивни, и то по-скоро психологическата свобода. Това работи чудесно за нас“, посочва Декова. Тя отчита рязко намаляване на „прегарянето“ сред служителите в последните години, както и по-висока ефективност от прекараното време от дистанция: „Виждаме, че за едно и също време хората вършат повече работа“.

Неудобствата се изразяват основно в трудностите в изграждане на екипи, както и проблеми с мотивацията и ангажираността. Светлозар Петров посочва, че се е сблъсквал със ситуации, в които работещият така и не успява да опознае колегите си, сменя работата и „единственото нещо, което се променя за него, е марката на лаптопа, от който работи вкъщи, и името на фирмата, която му превежда заплатата в извлечението по сметката“.

Изграждането на екипен дух често е това, което задържа някои важни служители в компаниите по-дълго, напомня HR експертът. Това е и причината компаниите да влагат инвестиции и усилия в изграждането му. Когато не си постоянно с колегите си, има риск от загуба на емоционалната обвързаност, признава и Декова. Тя вижда смисъл и ефект в редките дни в офиса, дори и те понякога да са по-неефективни по отношение на оперативната дейност заради засиленото общуване с колегите. Компанията, която тя представлява, осъзнава този поет риск и смята, че той не влияе негативно на крайната обща продуктивност. Срещи на живо при тях се прилагат и когато има нов проект или нов клиент, така че да се адресира създаването на екипи.

Опцията за дистанционни дни има съвсем простички практически ползи в ежедневието за служителите – например изчакването на майстор или инкасатор вкъщи, – вече не е нужно да си изгубиш цял ден отпуск заради 5-минутен ангажимент.

Това обаче създава проблем на компаниите. „Действително голяма част от работодателите вече имат проблем с натрупването на платената отпуска при дистанционно работещите“, обяснява Петров. Административното напрежение, което се поражда от това в комбинация с другите тежести от икономическата ситуация, може да доведе до преосмисляне на цялостната стратегия на компанията. Полина Декова също забелязва ситуацията с натрупването на отпуск, но тя чете в нея и позитиви – че служителите успяват да разпределят по-добре времето си между работните и личните задължения, когато работят от къщи.

„За всеки влак си има пътници“

Светлозар Петров е съгласен, че влиянието върху ефективността при работата от разстояние зависи от личните качества и особености на служителите. Така може да се окаже, че специалист от един отдел се справя доста по-добре от разстояние, докато негов колега не се чувства толкова добре. Трети пък дори съзнателно успява да се скрие от задълженията си. „Такива хора обаче винаги е имало и ще има. Те и в офиса биха направили същото“, напомня той.

Няма универсално решение и по отношение на подбора. Изпълнителният директор на JobTiger посочва, че работодател, който предлага по-голямо разнообразие от начини на работа (в офис, хибридно или дистанционно), на теория може да има предимство на пазара при наемане.

На подобно мнение е и Декова. Тя разказва, че има компании в същия сектор и с подобен размер на тяхната дейност, които подхождат по друг начин, включително и с връщане в голяма степен към работа в офис. Тя смята, че тези вариации помагат на Akkodis в привличането на нови служители, които напускат подобни работодатели, защото не могат да се пренастроят отново към класическия начин на работа. В случая не става въпрос само за предпочитания и вече проникнали надълбоко навици. Тя дава пример с всички, които са се преместили извън града, възползвайки се от опцията за работа от разстояние. Те избират простора на крайградските зони вместо старите си апартаменти. За тях крачката назад е скъпо житейско решение, затова много избират да се разделят дори с дългогодишен работодател.

Светлозар Петров разказва, че съществуват примери и за обратното – компании, които твърдо посочват, че не предлагат дистанционни опции, също привличат определен тип специалисти. „Сблъсквал съм се в практиката си със служител, който заплашва с напускане, ако бъде пратен да работи от разстояние“, добавя той. „За всеки влак си има пътници. Важно е условията да бъдат поставени ясно още отначало. Нуждаем се от по-гъвкава регулация, която да остави възможност на работодателите да решават кое работи най-добре за техния модел“, обяснява Петров.

Законодателство далеч от практиката

Проблемът със законодателството в областта е видим. Действащото такова предлага договори, които също са усложнени и скъпи за администрацията, коментира за „Мениджър“ специалист по трудово право. Последните промени в Кодекса на труда никак не се харесват на немалко работодатели и работещи. „Чрез тях хората и компаниите са принудени да изберат едно-единствено работно място, без да се отчита, че свободата да работиш отвсякъде е действително в това да работиш отвсякъде“, казва специалистът. „Докато законът действително предвижда да се обособят точен адрес и помещение, в което ще се извършва дейността, де факто приравнява дистанционната работа към работата в офис. Смятаме, че в този вид законът ще бъде проблемен“, допълва Светлозар Петров.

Много експерти в България и в чужбина са на мнение, че гъвкавостта на работната среда е определяща за сегашната ситуация. Всеки отделен бизнес би трябвало да вземе решение, което да отговаря на собствените му нужди и външната среда, в която оперира. Колкото до ефективността на служителите, следващата граница е не в изместването на стандарта за това къде ще работим, а в това кога ще работим. Дори в САЩ повечето от указанията посочват дни в офиса, но не и брой часове, които трябва да прекараме в него. Така вече има служители, които работят от къщи сутрин, а идват само следобед на работа, за т.нар. coffee badging или просто за да избегнат задръстванията. В крайна сметка всичко се свежда до два важни детайла – ефективността на компанията и качеството на живот на служителите. Посоката ще продължи да е тази в търсене на правилния баланс между тях.