нашите сайтове - сп. Мениджър сп. Обекти Мениджър на годината Новите родители Зеленият кръг

3 въпроса за ефективно делегиране

Снимка; Shutterstock

За да бъдете добър лидер, трябва да сте усвоили майсторството на делегирането. Това обаче е по-лесно да се каже, отколкото да се направи. Ръководителите постоянно се оплакват от претоварване в работата, а същевременно с това се страхуват да делегират задължения и отговорности на своите подчинени, казва Дейна Браунли, основател на консултантската фирма Professionalism Matters и автор на книгата „The Unwritten Rules of Managing Up“.

„На фундаментално ниво делегирането представлява загуба на контрол. Ние обичаме нещата да стават по начина, по който искаме, и да имаме контрол върху всеки аспект от нашия живот. Освен това, понякога нямаме достатъчно вяра в способностите на другия човек, което превръща делегирането в процес, носещ много безпокойство и притеснения“, казва Браунли.

В други случаи пък лидерите предпочитат да не делегират специфични задачи, защото обучението на човека, който трябва да ги изпълни, ще отнеме повече време, енергия и ресурси от това те самите да го направят.

„Това е като да учите някои да лови риба, вместо да му я дадете в ръка. При второто ще разрешите проблема по-бързо, но първото ще ви спести време в дългосрочен план. Времето, инвестирано в другия човек, ще ви се отплати“, коментира Браунли.

За да станете по-добри в делегирането, Браунли съветва да си зададете три въпроса на хората, на които възлагате нови задължения:

1. Доколко добре разбираш какво изисква задачата?

Делегирането може да е като игра на развален телефон, казва Браунли. Един човек прошепва нещо на друг, който го споделя на следващия и т.н, докато информацията не стигне до последния в редицата, който трябва да я изрече на глас. Много рядко думите на последния отговарят на тези, казани от първия.

„Вие може да казвате нещо, но това, което другите чуват, не винаги е същото. Когато зададете този въпрос вие си гарантирате, че това, което искате да кажете, е било разбрано от другите.“ , добавя тя.

Многократното повтаряне на една и съща информация е стандартна процедура в множество професии, в които получаването на точната информация е от критично значение. „Авиодиспечерът дава на пилота инструкции, които той след това повтаря, за да бъде сигурен, че е разбрал информацията правилно. Този подход може да бъде пресъздаден на всяко работно място“, казва Браунли.

За да избегнете неловкото звучене, може да преструктурирате въпроса по следния начин: „Знам, че те натоварих с доста информация и че нещата не са лесни за разбиране. За да съм сигурен, че си ме разбрал, би ли повторил това, което ти казах?“

 „Ако получите обратно информация, която не отговаря на това, което сте казали, то трябва да се потупате по рамото за това, че сте задали този въпрос и че сте получили възможността да коригирате неяснотите, преди да е станало твърде късно“, добавя Браунли.

2. Как трябва да изглежда окончателният резултат?

Друга аспект на делегирането, който често води до обърквания, е тълкуването на желаните крайни резултати. Най-лошото в случая е, че разминаванията между очакванията на шефа и тези на служителя, изпълняващ делегираната задача, проличават едва след като задачата е завършена.

 „Често използваме термини и етикети, които другите може да не разбират или да приемат по-различен начин. Ако накарате 10 човека от вашия екип да обяснят бизнес плана, който току що сте им представили, най-вероятно ще получите обратно 10 различни тълкувания“, казва Браунли.

Тя съветва да адресирате този проблем като кажете нещо от рода на: „Знам, че досега не сме работили по такава задача и лесно може да сгрешим, ако разчитаме на неясни етикети. Дайте ми пример с начина, по който си представяте изпълнението на тази задача и крайния резултат, който мислите, че може да бъде постигнат. Това ще ми даде ориентир за очакванията на всички членове на екипа, така че да няма изненади за  никой от нас, когато неща достигнат финалната фаза на проекта“

3. Какви ще бъдат първите ви стъпки?

И накрая, трябва да попитате човека, на който делегирате задачата, какви са първите три стъпки, които той ще предприеме, за да се справи с предизвикателството. Това е единствения начин да се уверите, че той разбира какво точно се изисква от него.

„Това ви отваря вратичка към мисловния процес на вашия служител и ви показва дали той е на прав път и дали помни това, на което сте го научили“, казва Браунли. „Ако има някакъв проблем или неяснота, този въпрос ще ви даде още една възможност да се намесите и да кажете нещо от рода на: „Мислил ли си върху възможността да започнеш оттук…?“ Това е добър начин да избегнете нуждата от микромениджмънт“, добавя тя.

Ако вие сте човека, на когото е била делегирана задачата

Докато тези въпроси могат да бъдат от голяма полза за лидерите, хората, които трябва да изпълняват делегираните от тях задачи, също имат нуждата от отговори. Ако не разполагате с информацията, то която се нуждаете, трябва да бъдете проактивни и да питате ръководителите си същите въпроси.

„Ситуацията е такава, че „Не съм разбрал“ няма да ви послужи като добро оправдание. В крайна сметка вие ще бъдете държани отговорни за крайният резултат, който не отговаря на исканото от вашия шеф. Тези въпроси ще ви помогнат да избегнете неразбирателствата , така че всеки да получи това, което иска, още от първия път“, казва Браунли.

 .............................

Стефани Воза за FastCompany.com

още по темата
още от Управление